余承东：只要2015不死掉就会成为行业领军玩家
三四年以前，华为做白牌手机。我来管消费者业务以后，从2011年战略调整，放弃白牌，用华为自有品牌。以前华为手机上面打的都是沃达丰，是运营商LOGO，没有华为LOGO。华为LOGO只是在电池里面，抠开里面才能看见，很小，消费者看不到。
我们做了改变，坚持精品战略，三四年时间坚持下来才取得今天的成绩。实际上，之前Ascend P1、P2都卖得不够好。2012年初在美国发布Ascend P1，那款产品销量大大低于预期，只卖了几十万台，价格不到3000元。其实我们Ascend P1产品也很好，但是消费者不知道华为品牌。Ascend P6开始逐步地取得一些成功，卖到450万台，Ascend P7做得更好一点。
经过这几代产品的积累，才取得了Mate7的成功。我们推出了Mate7尊爵版，定价4300元，结果被炒到五六千元。
我们财年到2014年12月底，预计华为消费者业务超过120亿美元，2013年是90多亿美元，包括智能手机整个领域还有很大成长空间。
爆款提前7个月来临
现在华为Mate7卖断货，最核心原因是消费者喜欢，激励我们坚持做消费者真正喜欢的产品。Mate7有大屏幕，窄边框，触摸式指纹，电池续航能力强，这些优势在iPhone6和Plus发布以后更加明显。同样是大屏手机，iPhone6 Plus这个产品做得非常不够极致，5.5寸的屏比我们6寸的屏外形上还长一点，大家非常失望。不过，因为苹果有品牌惯性，还会好卖。三星S5和Note4，卖得非常差，外观、性能等方面，没有什么本质的进步。
我们在营销上做了很多，通过互联网、社交网络媒体营销，让消费者了解产品特点、卖点，对消费者来说，华为Mate7是一个惊喜，造成了Mate7的热销。本来预计三个月的量三天就卖光了，预期误差太大，严重供不应求。原来预计2015年Ascend P8发布上市以后，才能取得热销，没想到Mate7把这一日期提前了七个月。
国庆节之后就发现Mate7热销，当我们发现热销的时候晚了，所有店里样机都被卖掉了。突然这么好的反应，整个团队感到非常震惊。Mate7用户，很多是苹果、三星高端客户转过来的，都是CEO、总经理级别的人物，像比亚迪王传福。
现在一天供应两三万台，到店就抢光，搞得我跑到供应商催货。销售速度大大超过了P6。我们根本没有搞饥饿营销，上游供应链跟不上。像最新一代技术JDI的负向液晶屏，全世界第一款，对比度非常高。它们也是苹果供应商，增加产能要一个过程。
好多年都没有联系我的人，打电话来找我来买Mate7。十几年前卖我宝马车的人，几年前卖我保时捷车的人，多年前卖我房子的人，好长时间没跟我联系过，都来找我买手机，还有过去的同学、朋友。我们很多员工，包括主管都遇到同样问题。这简直是在中国最热的一款产品。手机市场从来没有哪一款国产机需要抢。有人买了以后很喜欢，自己主动推荐，我弟弟就是个明显例子。我弟弟自己开公司，之前他买华为手机送客人，自己不用。用Mate7以后，把iPhone扔了，用华为手机。他也遇到困惑，说现在很多人找，你哥不是在华为吗，能不能帮忙买到？
我们是双品牌，差异化，做精品战略，把低端砍掉。荣耀独立一年取得的成绩超出了期望，尤其在移动互联网领域的探索，这块起步比有些公司晚了三年时间，很短时间内迅速赶上了。原来我们不是很清楚怎么做互联网、电商、营销，（荣耀总裁）刘江峰带领的团队做了很多的探索。比如渠道的扁平化，传统的渠道分销成本高，国包商、渠道、零售商，一层层的，大概需要30%左右的渠道空间。用互联网以后，可以省掉25%到30%，就是可以直接卖给消费者了。中国的商业地产、人力成本、租金，都太贵了。
荣耀超出期望，打分应该超过100分，因为华为公司从来不满足的性格，不会觉得自己做得好。如果大家觉得自己做得好，就没法进步，还有很多需要学习、改进。
短期营销可以取得爆发增长，真正进步需要长期积累，华为希望走后者。很多人都说要做百年企业，中国很多企业走的路并不是很长。
通过荣耀把2000块钱以下中低端囊括，华为品牌则主要做中高端产品。小米现在增加量，是互联网公司抢用户的做法。它以红米做量，699元和599元，越做越低，越便宜量越大。宣传份额量大，听起来比较好听，实际意义不是很大，低端没有什么利润，对高端品牌的影响也不够好。
所以，华为品牌还是在往高端做，重点往2000块钱以上产品走。如果我们多做一点低端，量会非常大。其实这是策略选择不同，两个品牌定位不同，华为定位在商务、高端、时尚人士，荣耀定位互联网人群，追求规格、配置，追求极致性价比。大家知道，买汽车时对汽车都有不同的定位，比如宝马家族的MINI Cooper和宝马其他的车定位是不一样的，是有区别的。真正最高端、最新技术，首先用在华为上，部分新技术用在荣耀。
美国崛起有两个重要原因，一个是知识产权保护，一个是风险投资。有风险资金的钱来支持，允许失败。知识产权保护劳动成果。这方面中国还有差距。
现在很多手机厂家，未来绝大部分都会消失。全世界未来能活下来的手机厂家，不超过三四家。飞机制造业以前有很多家公司，现在真正大规模的只有波音和空客。
小米因走互联网低端路线，做性价比，他们利润率不到10%，现在他们至少少交15%的专利费，华为都交了，小米没交。小米要交专利费的话，会亏损。低价模式走出海外，我觉得可能不会像在中国能行得通。华为的专利数量比他们多多了，华为跟别人交叉互换，专利如果没别人多，会补点钱给别人。我们坚持多芯片供应商策略，高通、MTK仍然是我们主要供应商，华为海思芯片也是我们供应商之一。
一加、锤子，跟我们不是在一个阶段上的，不是我们主要的学习方向。现在索尼一直在亏损，HTC也一直在走下坡路，LG也在痛苦挣扎。这些国际大厂里，华为是唯一快速增长的，联想收购了摩托罗拉，在整合期，也慢了。
我不一定是享受革命成果的人
每一款新机，我本人都会试用。还有一些新机子，因为保密原因，没办法拿过来给你看，比如Ascend P8。再过两个月，我在华为工作22年了，我2014年8月份已经到了退休年龄。其实我也在思考这个问题，是不是退休。其实对公司的热爱，我不忍心，希望这个业务做稳定了以后，也许我会退出，我会离开。
这几年做手机，有很多话不便于说。截止到今天，干得都很艰难，做手机跟传统华为B2B的业务，差别非常大。每个领导都使用手机，每个领导都有自己观点。消费者事业部是华为大家庭一部分，有各种各样的压力、阻力和噪声，非常非常大，挺艰难的。
在发展道路中，总要有人做铺路石、牺牲品。当业务成功了，我也不一定是享受革命成果的人。就像以前我管华为无线，其实华为无线以前竞争力也是很弱，在我的任期内，竞争力超过了所有的对手，超过中兴，后来还大大超过了排名第一的爱立信。
我们以前做B2B生意，不需要面对媒体。但是我们做消费者业务，要发声，不吱声，品牌做不起来。有很多冲突对我本人，对我们做事情都有很大压力。我是一个抱有乐观主义精神的人，不管遇到多少困难，多少问题，说句实话，我常常有快坚持不下去的时候，但我能很快recover回来。
消费者过去不了解华为。三年前，我们品牌知名度小于3%，虽然华为向全世界70多亿人口、100多个国家提供通讯服务，但是我们站在运营商背后，人们看不到华为，只能看到运营商。三四年前，我们开始用华为自有品牌，第一年我们把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%，2014年是第三年，我们目标是68%。我们做了20多年，品牌知名度3%都不到，然后我们用两三年时间，把品牌知名度从3%不到提高到52%，这是一个巨大的变化。同时2014年我们也获得了Interbrand Top100的第94名，是第一个中国品牌进入Interbrand Top100的。
这对改善我们企业形象也是有好处的，因为华为是一个值得信赖的、可靠的公司。在海外一开始不被认可到逐步被认可，我们做系统设备也是一样的过程。以前我们做欧洲市场的时候，卖便宜没用，你送给别人都不要。你送多了，别人不敢要，送少了，别人不愿意要，不是卖不掉的问题，送都送不掉。但我们慢慢做到第一。
这个行业不进则退，进步慢了就是退步，任何时候都要有很强的危机感、危机意识。没有危机感非常危险，很多企业走向顶峰就是失败和倒闭的开始。当你走向成功的时候，你自己内部会发生变化，所以危机意识要时刻保持。
华为有一个内部创新的土壤，创新的东西要允许失败，允许尝试。如果不允许失败，不允许尝试，谁敢创新？另外，华为研发的投入非常大，50亿美元的研发投入2014年手机投了10亿美元，远远高于国内同行，不在一个量级上的。比如，对4G、5G，在技术上我们都领先了。像我们的Mate7手机是第一家支持4G，上网速率300兆比特每秒，支持CAT6。iPhone6只是150兆比特每秒，iPhone6和6Plus才支持CAT4。
我们技术上不差，和苹果、三星相比，品牌是最大差距，他们品牌知名度积累了多年，这是最大差距。但我们的产品竞争力会迅速赶上、超越他们。另外跟苹果比，苹果IOS生态系统建得比较好，安卓生态系统跟苹果还有差距。先在部分领域超越，再到全面超越，都有一个过程。
而且我们未来产品竞争力更强，我们的高端产品，消费者信赖了。。2015年有好几款更好的产品推出，一起往上拉。
我们这几年，每年利润率都有很大的提升，我没有追求短期利润，我把钱投到未来去了。2014年渠道零售又投了领导零售品牌，投了好几亿美元。
2015年是关键一年
我们没有像雷军那样大规模地投资，华为谨慎、专注。手机产业是一个生态链，手机里面的软件可以挣钱，但是手机里装东西太多，会牺牲消费者体验，要给消费者选择的权利。我们并不是像小米那样，他们把自己业务放在里面，通过这个变现。如果做多了，是绑架消费者的行为。
我们现在的策略是合作，与业界每个领域最好的合作伙伴进行合作，没有深入到资本层面。坚持通过合作方式，找到最佳的解决方案。我跟腾讯合作，游戏外包给他们做，还有浏览器、游戏中心，搜索用腾讯的解决方案。华为和别人合作，不是关注于把华为利益最大化， 我们不是那么贪婪的公司。
前两年和周鸿袆合作，我和老周个人关系都非常好，当时因为两家公司的管理层对互联网、电商初级阶段认知方面还是有一些差异，很遗憾合作中止了。大家知道互联网会制造很多噪声，世界上什么药都有，就是没有后悔药，我们现在没有办法评价过去的合作。后来的历史证明可以看到，华为荣耀晚了两三年，最终还是走出来了。今天老周和酷派合资与合作，是他们自己企业的一种选择，大家都希望在移动互联网时代能占住一些入口。
华为在欧洲会做得更多，我们希望能够成为世界领先的消费者品牌，现在我们排名第三，未来可以做到更好。在印度市场，荣耀手机质量和其他竞争对手相比要强很多，很多人提到印度市场时都提到价格战，竞争非常激烈。但除了价格之外还要考虑到质量，质量才是最大的差异化优势，这是华为的优势。
我们希望在市场份额上能够得到进一步提升，充分地利用华为入门级手机以及中高端手机，把华为手机推向高端市场，并没有特别在意总体销售量。比如小米总说自己的销售量提升得非常快，但其实是在低端和入门级方面。我们并不希望在入门级和初级手机方面做那么多，希望走向中高端。
技术上，我们追求创新，比如双镜头手机，以前HTC也有双镜头，一是主镜头，二是辅镜头，主要是用来对焦、加速用，主要起作用的就一个镜头。荣耀6 Plus是对称双镜头，它们两个同时来工作，同时拍摄照片，对比度高，光线鲜亮，即使黑暗条件下也可以拍摄。技术和HTC完全不一样。
荣耀产品已经在50多个国家销售，未来会在更多国家销售。荣耀产品在这么多国家销售，但我们宣传很少。国内同行在印度卖了手机，宣传得连全中国都知道，这说明我们宣传能力还落后于国内同行。
我们在打造长期核心竞争能力，不仅是技术创新，还包括用户体验、设计能力、品牌能力，同时还有质量能力。我们没有急于成功，华为过去是非常低调的公司。有的厂家到处宣传，因为他们是为了上市，为了融资，为了圈钱，可能做了很多宣传，同时也为忽悠消费者做了很多宣传，宣传得震天响。
世界上不同国家都有不同的民族化、区域化的特色和需求。未来发展过程中，我们认为民族化、区域化在全球化基础上有一定的增强，比如伊斯兰教、穆斯林，有他们的语言、文化、图案等各种审美的要求和特点。大家知道在非洲、印度等地方经常停电，他们需要手机超长的续航能力，华为在超长的续航能力方面能带来价值。华为手机灵敏度高、信号好，在弱信号情况下有非常好表现，这都能给消费者带来差异化。像非洲、南亚，环境比较脏，华为手机不容易破坏和损伤。
我们在很多国家，像西班牙、意大利快速发展，德国慢慢跟上来了，法国慢一点但也跟上来了。每个国家市场节奏不太一样，在整个欧洲市场，华为一定会成为欧洲市场智能手机、智能终端包括未来可穿戴设备的主要玩家。
中国市场有自己的特点，华为在未来产品中会做区域化考虑，比如中国农历、中国主题，能够民族化、区域化，我们的主题可以让消费者更换。
华为一直非常关注通信和电信领域的发展，今天华为遍布全球的免费WLAN和天气通业务，手机虚拟卡全世界漫游，这是我们给消费者提供的价值。未来华为可以给消费者带来差异化的领先价值，惊喜刚刚开始，华为从B2B向B2C、电商发展转型和探索中才刚刚开始，我们未来会有更大的发展空间。
穿戴式设备也在兴起，华为手环也卖得非常好，虽然它刚刚推出。在智能家居领域，我们以前帮运营商做业务很多年，包括机顶盒、路由器、家庭接入网关等等，以前给运营商定制，未来可能会面向IT渠道、开放市场和互联网、电商做一些产品。我们也一直在转型中，布局和准备智能家居领域。
今天在消费者领域我们进入了新阶段，仅仅靠设计和产品创新力、质量和用户体验领先还远远不够，我们需要构筑渠道营销能力，构成综合支撑。我们要活下来，靠一个长板可以取得突破，但想取得更大成绩和发展，要着重在综合能力补齐短板，构筑我们未来长久竞争力。
2015年是华为消费者业务走向崛起道路的最关键一年。三年来，我们从前十名开外进入到全球第三，2014年和2015年我们团队进行转型，从过去的中低端品牌变成中高端品牌，变成真正能够立足于未来长久发展。所以，我和团队内部讲话说到，只要2015年终端还没有死掉，我们未来会成为真正行业领军玩家之一。
因为2015年对我们来说非常关键，所以这一年我们会有更加惊艳的产品，在创新力上会有更大的进步。2015年新产品上市之后，包括荣耀、华为几款产品上市之后，会更加奠定我们往中高端转型的基础，能形成更大的规模，把华为品牌在全球范围内拉起来，这是最关键的一年。
我余承东说话不是很谦虚，2014年我们和对手还是有差距，如果2015年做好了，会构筑我们未来发展所向披靡的竞争力，这要看我们2015年做得怎么样。
Q:你怎么看互联网思维？
A:其实很多人在炒作这个概念，中国人善于炒作嘛。我认为互联网不能代表一切，互联网非常好，这个时代互联网确实改变了很多东西，但是不能完全改变商业本质。做互联网了，手机本身还是手机。互联网是一种方式，在营销、在销售渠道方面，渠道的扁平化是效率工具，我们就用好互联网，但不能神话，太夸张了。就像中国前几年搞什么云计算一样，整个炒得一塌糊涂，只要跟云计算相关的就增值，中国企业喜欢炒作概念。任何一个商业，要回归商业的本质。
其实互联网各个行业都在用。你看BAT三大互联网公司，腾讯主要靠游戏收入，百度靠广告，阿里巴巴是网上商城。其实互联网就是方便人们的生活，提高了效率，改变了人们获取信息的方式。但是，商业还是有本质的东西。你开车还得有个车，不会搞互联网以后，车就变成互联网了。手机还得有，这些东西还得有，上互联网还得要工具，不能说有了互联网房子也不要了。
互联网公司走的群众路线不能代表一切，并不是所有人都去买廉价的产品。哪怕你到商店里买任何东西，哪怕你家里买个拖把，也不见得会进商店买最便宜的东西，最便宜的东西并不代表全世界人民的需求。
Q:你有没有”90后焦虑症”？
A:没有。但是我觉得有一点，我们在管理一个公司，对待年轻人的方式可能要跟过去不一样。我们60后讲究奉献精神，50后、60后、70后还是有传统问题的理想主义、奉献精神。现在的80后，尤其90后，他们是享乐主义。他们有他们的好处，比如创新力。但是我们也在思考，面对新的时代，我们要坚持公司最基本的文化精神，适应这个新时代、新的人群，也要与时俱进地做一些思考，怎么样用好这些人。
我觉得我们公司提倡的奋斗精神一直是需要的。不能每个人都安于享乐，都想舒适，没有奋斗，怎么样取得比别人更好的成绩呢？每个人都想着享乐，这个是不现实的。就像在二战之后那批人，最近这几年，他们也说现在的年轻人的奋斗精神不如老一代人了。各个国家的经济发达以后，人们富裕以后，都会有这样的问题。
Q:你2014年作出的最大的抉择是什么？
A:其实我们不是一年做抉择的，我们是连续几年，往中高端产品发力。Ascend P6的时候，我们当时海思芯片竞争力不够强，功耗大、发热、40纳米工艺。到Ascend P7，现在的Mate7、荣耀6，我们的芯片竞争力也上来了，是28纳米工艺，我们坚持做了几年。2014年最大的变化就是我们在高端这块，让人看到了信心，华为的高端产品得到了消费者的喜爱和认可，这一点是非常非常重要的。以前做B2B生意面对的不是最终消费者，是运营商。现在我们做B2C的事了，让最终消费者喜爱，得到客户的认可。这是一个转折点。
Q:你对2015年经济怎么看？宏观经济跟购买手机有关系吗？
A:有关系，关系不是那么大。但是我想有一点，就是习主席抓反腐确实是非常好的，给我们带来正面效果，信息安全、网络安全这块，会有帮助。
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