管道工的风险与机会
对于华为，现在是最好的时代，也是最危机的时代。最好的时代，是因为华为在全球经济放缓的形势下逆势上扬，2014年销售收入增速达到20%，远超中国2014年7.4%的GDP增速，而利润也在稳定增长；最坏的时代，是因为华为站到了行业之巅，从光脚的变成了穿鞋的，每时每刻可能都要接受竞争对手的挑战。
任正非在达沃斯论坛上表达了对中国经济大势的看法。在他看来，中国经济指标下滑了，但就业上升了，这可能表明转型正在发生作用，去掉的很多是水分和无效投资。他判断，2015年-2016年可能是中国转型的困难时期，2017年-2018年中国经济可能有较好、良好甚至强劲的增长。
这个大势对华为影响几何？任正非认为，中国经济速度放慢一点，不会对华为有多大影响。华为70%的市场在海外，此消彼长是常态，是有可能完成任务的，“华为2015年增长到560亿美元以上的销售收入应该没有问题，2017年、2018年还不知道增长多少”。
基于对全球商业生态圈的理解，任正非给华为的定位是只做传输和存储，不做内容。他也在观察互联网对传统经济的影响，结论是华为需要更专注。在他看来，不管什么时代都需要好的管道，未来通信设备行业的大趋势还是沿着原来的方向在演进，而华为要在行业竞争中生产越来越厉害的管道。他笑称，巴不得移动互联网和大数据越大越好，“流量大了就要买管道，管道就我们家做得好，当然还有两三家做得也不错。你不买我的买谁的？”
他也坚信，做管道仍会是一个很赚钱的生意。他比喻说，水是同质的，所以自来水管可以十根叠加起来做成粗管子，但是信息的每个分支都不一样，必须要在同一根管子里传输。若生产出的管子直径有太平洋那么粗，可能就没有几家能够做出来，赚的钱肯定不会少。
“你看现在不是做了400G的路由器吗？最早说700M的路由器已经很大了，现在400G的路由器也算小产品。容量越做越大，难度也越来越大，因为硅片现在的极限是做到7个纳米，未来也不一定能突破到4个纳米，整个技术卡在那了。于是，整个行业开始考虑叠加的问题，就出来一个石墨烯，引领社会继续前进。石墨烯这个时代，我想不要十年、二十年应该就会到来。未来在做管道这个领域，同样需要集成许多东西，绝不是哪个厂商能单打独斗做出来的。”任正非进一步补充说。
华为正试图抓住流量时代的机会。华为在2014年做过公司战略沙盘，分析未来可能的市场机会，明确提出在每一个大数据流量的机会点，华为所占市场份额要在三分之一左右，剩下的留给竞争对手。
在商业模式上，任正非支持运营商进行流量经营。他称，未来应该流量货币化。“为什么自来水和其他东西放多了交钱，我们流量不管多宽的带宽都是一个价格，或者是不要钱呢？我认为这样是不可能支持大数据的。”
美国运营商如AT&T、Verizon已经开始尝试流量分级定价，对不同带宽的用户收取不同费用。2014年5月，美国联邦通信委员会（FCC）投票通过新版网络中立法规，原则上允许运营商在合理商业条件下对流量设置优先级并额外收费。此外，韩国一些运营商对2G/3G/4G不同的移动网络，给出不同资费标准，2G低带宽网络的用户资费较低。
华为不做互联网，但不妨碍它要用互联网来销售。任正非称，华为应该通过多种方式销售产品，华为做电商，不是要做一个外部的电商平台，转卖别人的东西，而是华为内部一种销售模式的转变，利用互联网卖自己的产品。
市场比任何时候都看好华为。来自竞争对手的一位电信业内资深人士认为，从技术发展上，华为只要不犯方向性错误，像当年北电选择WiMax技术路线那样自毁前程，凭借华为的研发实力，暂时不会有什么大的危机。华为可能的危机来自于两个方面，一是如任正非自己担忧的，不能产生足够多的指挥家；二是任正非还能干多久，任正非之后，各据山头的弟兄能否在新指挥家的手势下齐心协力往前走。
任正非自称实际上已经交班了。现在，任正非在华为的经营管理中并不行使决策权，只行使否决权，但是“我到现在没有否决过一件事情”。华为自2011年开始施行轮值CEO制度，由三名副董事长轮流出任，任期六个月。轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。被问及这种管理制度是否会长期存在，任正非说，现在也不好说未来一定是怎么样，但是自施行轮值CEO制度以后，华为的增长速度很快，效率提高了。
值得注意的是，华为的竞争对手正在复苏。爱立信2011年10月彻底将其手机业务转让，集中在通信设备业务上，并开始向电信管理服务转型，现在服务业务收入占比超过一半。在欧洲，这被认为是一个趋势，但华为还未开始。在通信设备市场长期亏损的诺基亚西门子通信公司经过重组后，现在诺基亚也处理掉手机业务，专心做网络设备业务和地图业务，其网络业务占到收入的90%，利润有所改善。同样亏损的阿尔卡特-朗讯2013年开始转型，将自己定位为专注于IP网络和超宽带接入的行业专家，到2014年第三财季实现了1.7亿欧元的运营盈利。中兴在经历了2012年巨亏28亿元之后，于2013年开始调整架构，向现金流和利润看齐，终于在2013年扭亏为盈。而随着ICT出现融合之势，过去更偏重IT业务的思科也在把更多注意力放到电信网络业务上，未来思科可能与通信设备商产生更直接的竞争。
本文来自财新《新世纪》 2015年第6期自，原文标题为《华为的征服》
