一、初识华为

说华为手机，当然要先说华为，我认识华为是在上世纪末期，那时我在北京的一家通信研究所做硕士毕业课题，导师很忙整天在外面开会，一周才召见我一次。我被安排在自动化中心的网络室，虽然办公室里有我一个工位，但我基本不在那里坐着，而是整天泡在实验室，跟着几位网络工程师混。

1997年我买了第一台电脑，14寸显示器的英特尔MMX166，是攒了很久的钱买的，非常的珍惜，但自打进了实验室后我就把它封存了，因为我在实验室用的是HP图形工作站，花上万美元直接美国购置的，显示器20多寸，用它打游戏非常爽，玩三角洲部队我喜欢用狙，用自家电脑开瞄镜看远处的人头就是个色块，用HP图形工作站的大屏幕看就是张人脸。

实验室要为政府部门搞网络规划和测试，里面摆放了很多高大上的网络设备，其中CISCO（思科）的路由器和交换机很多。有个姓吴的高工给我说，思科的网络设备非常好，特别是中心交换机等高端产品无以替代，包括军队的核心网络也都在用，即使担心不安全也不得不用，而且价格特别的贵。吴高工介绍说，思科设备在美国本土是第一个价，上了货轮是第二个价，卖给我们手里是第三个价，我们集成好后再卖给最终用户是第四个价。

号称国内自主研发的路由器和交换机也有一些，当时有个国产桑达路由器在人民大会堂召开了产品发布会，导师没空去把邀请函给了我，能去人民大会堂开会我觉得很隆重，后来才知道人民大会堂也是出租的，只不过对内容审查的比较严格罢了。

被邀请参会的主要是研究所和高校的专业人士，还有一些科技媒体记者，我这个小破研究生是打酱油的，主办方高调宣布此款路由器国产化率95%以上，邻座的内行就嘀咕说这是按重量算的，因为核心芯片的重量确实不到5%，然后几个人就低声嗤笑。当时的行内人士普遍不看好国产化，都认为那是骗政府钱的噱头，购买国外芯片攒机然后宣称自主创新，这就是90年代末期的时代特征。

当时的邮电部发过红头文件，要求在电信设备采购方面，只要是国内能生产的，都必须优先向国内企业采购。相比较而言，华为的网络设备在国产货里算是最先进和品种最全的，也因此被官方部门列为遴选设备，并要求我所在的实验室进行替代思科设备的可行性试验研究。实验室为此晚上经常加班，配置搞不定时就有人喊“叫华为的人来”，即使夜里两三点，打电话半小时后华为的人准到，然后一起干到天亮。思科等其它厂家的人不可能来陪你熬夜，员工敬业精神强是华为给我的第一印象。

二、工科男与军人的双重气质

1、工科男气质

2000年我研究生毕业后任教了，因为通信专业的原因一直关注着华为，也认识几个华为员工，从他们身上能感受到明显的共性气质。教育和环境可以塑造一个人的精神面貌，理工科生与文科生所受的教育不同，所形成的气质也非常不同，理工科的人普遍低调内敛，讷于言而敏于行。

理工科又可细分为理科和工科，理科研究的是理论，工科研究的是工程，前者的学术味道更浓，后者更偏重实践，这两类人的特点也有所不同。例如我是工科的，见到学数学和物理的理科生后觉得低半头，毕竟科学理论方面不如人家，但会搞工程比他们能挣钱。

《生活大爆炸》中的霍华德就是个典型的工科男，聪明能干有点小猥琐，老实可靠没有花花肠子，是婚恋方面的经济适用男，无论是工作和生活，高度的责任感是工科男最显著的特征。

2、军人气质

部队是个大熔炉，对人的思维和行为模式有很强的同化作用，并形成了自律、荣誉、担当的共性气质。除了工科男气质，华为文化中还有着明显的军人元素，曾有个新入职的员工打饭时插队，被别人指责后还嘴说社会风气就这样云云，结果在华为内部开展了“华为能否允许这样的言行？”为主题的大讨论，这种全员性主题教育的法子就是中国军队搞思想政治工作的老传统。

团结奋斗历尽艰辛取得一个项目的成功，在庆功会上合唱“团结就是力量”，员工唱得激情澎湃热眼盈眶，这都是在精神层面打造敢打敢冲注重团队的军人气质，比单纯发奖金更能鼓舞干劲。单个军人的战斗力未必有多强，但通过共同理念的熏陶和行为规范的塑造而高度组织起来的军队，其力量是无坚不摧的，华为就是靠这种军人文化打造了一支不穿军装的高科技军队。

三、“狼性”文化

1、统一步调的快节奏

华为员工多是211以上好大学的工科毕业生，是普通人家出身的聪明上进孩子，能入职华为是件很令人高兴的事，因为在凭本事和勤奋吃饭的企业中，华为的薪金水平算是一流的，进了华为就没别的想法了，唯一的想法就是拼命工作多挣钱。

华为员工的拼命精神是众所周知的，但也有些过头了，曾有员工妻子公开发表了控诉信，称老公全身心扑在工作上，根本就无法顾及家庭，甚至无法顾及身体，有命挣没命花。又接连出现了几次过劳死事件，终于把华为推到了舆论抨击的浪尖，好像华为是个剥削压榨员工的黑心公司，老板就是半夜鸡叫的周扒皮。

其实，不止华为也包括其它公司，在当代中国已经不存在逼迫员工违心做工的氛围了，拼命工作都是自我加压的结果，例如深圳动辄几万人的工厂，打工仔打工妹都是自愿加班的，甚至主动争取加班的机会，为的就是多挣点钱。高科技企业也是如此，想把绩效搞高点，那就要多加会班，没人逼你这样做，这都是个人的主动选择。为了解决过劳问题，有的华为分公司搞起了“夜晚赶人”活动，人事部门主管晚上去办公室检查加班情况，对连续加班的员工提出警告，不听劝告的罚款处理。

有次跟华为的朋友聊天，问他如果我辞去教职去华为当个培训讲师能挣多少钱？他说凭我的资历能力年薪估计能到40万，我说我当老师散漫惯了，跟不上华为的紧张节奏，中午必须睡大觉，晚上也不能熬夜了，我工作节奏慢点，不要40万只给20万就行。这位朋友回答我：华为不要这种人，再有本事的人也得服从华为统一步调的快节奏，而且还要参加所在层次的考核，没人可以搞特殊化，要么给你40万你跟上节奏干，要么一分钱不给不要你。

2、“狼性”文化

华为推行“狼性”企业文化，敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻、团队一致的行动、无情的撕咬、深重的危机意识、高度的组织纪律性，具有这种“狼性”文化的电信设备企业，在国际竞争中就是一大群进退得据有章有法的饿狼，盯准目标后分工合作发起一波波凶猛的进攻，他们盯上的项目可以不计成本连续公关几个月，不拿下绝不罢休，这种搞法任谁也抵挡不住。

华为的扩张太快了，不断蚕食思科的份额，逼得思科产品降价，甚至直接冲击美国市场，自然成了思科的眼中钉肉中刺，两家的正面冲突不可避免。思科经过了严密筹划，以知识产权纠纷为由起诉了华为，华为一边在美国聘律师应诉，一边拉拢了思科的死对头3COM，本来3COM已经快被思科打残了，终于有了个翻身机会，华为和3COM两家企业成立了合资公司“华为三康”，华为借其进军美国市场，3COM借其抢回市场份额。3COM公司的CEO投桃报李，专门在法庭上为华为作证，说华为没有侵犯思科的知识产权，这令思科筹划已久的围剿行动土崩瓦解，官司的最终结果是“诉讼中止”。

三十六计之“合纵连横”，华为靠这招轻松脱身，令不少美国人瞠目，国内行内人士在为华为庆幸的同时也产生了新的担心，要知道3COM可不是善岔，被行业人士称为“豺貉”，跟它合作会不会引狼入室？事实证明这多虑了，不必担心引狼入室，因为华为本身就是狼，按任正非的话就是“坚韧不拔的土狼”，华为与3COM的联手也被称为了“狼貉之盟”。

成功处理了思科诉讼，扫清了进军美国的最后一只拦路虎，谁也挡不住华为了。华为后来被美国政府使用政治手腕挡住，这是后话下文有提。

当时一些专家担心3COM缓过劲后反咬华为一口，这种担心是有道理的，电信设备商之间的残酷竞争是永恒的，联盟只是权益之计，在美国形成的联盟自然是人家3COM更有主导权，被卸磨杀驴了怎么办？3COM后来没有咬上华为，包括思科也不敢下嘴了，这是因为华为通过大规模的知识产权建设形成了技术专利堡垒，再加上巨大的企业规模优势，再没有一家能咬得动了。

华为比其他中国企业更早更深刻地意识到知识产权的重要性，1998年制定的《华为基本法》规定，每年以不低于销售额的10%用于研发，自2000年以来投入已超过150亿美元，而且研发人员多达6万多人，占了公司总人数的4成。华为在各领域吸收了许多世界上顶尖的一流科学家，建立了国际化开放式创新体系，在美国、瑞典、俄罗斯等地建立20多个研究所，成立了30多个高大上的实验室，世界知识产权组织的2008年排名中，华为是全球第一大国际专利申请企业。

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